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阿里味

希望能有自己的创业支持人,用胸怀改变不能改变的事情!勤奋+勇气+自信+分享=成功

 
 
 

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阿里巴巴企业文化  

2010-05-28 19:39:20|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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阿里巴巴企业文化
1、远景目标
成为一家持续发展102年的企业
成为全球十大网站之一
只要是商人就一定要用阿里巴巴
2、使命
让天下没有难做的生意!
3、阿里巴巴“六脉神剑”的价值体系
客户第一:关注客户的关注点,为客户提供建议和资讯,帮助客户成长
团队合作:共享共担,以小我完成大我
拥抱变化:突破自我,迎接变化
诚信:诚实正直,信守承诺
激情:永不言弃,乐观向上
敬业:以专业的态度和平常的心态做非凡的事情

     阿里巴巴有个流传很广的管理理念就是东方的智慧,西方的运作。马云认为东方人有深厚的智慧积淀,但在商业运作能力上有所欠缺,家族作风、小本本主义、小心眼,这些东西都不行。西方很多东西用制度来保证,而中国是用人来保证。因此,在公司的管理、资本的运作、全球化的操作上,马云均毫不含糊地"全盘西化"。
  阿里巴巴有一个规定,要想当Director(主管)职位以上的人,必须是在海外受过3~5年教育,或工作过5~10年的。马云说,这是个死命令,一起创业的18个人,可以当连长、排长,但团长、师长以上的人,马云通通从外面请。马云对现有的团队很满意。"阿里巴巴的职员一半是技术人员,一半做服务,基本上在IT行业都有2~3年的经验。策划人员比我有创意,市场人员比我懂市场,技术人员比我懂技术。我的最强项是考虑公司的战略,怎么去硅谷竞争,去全球竞争。"
  团队结构
  马云当CEO当得不简单。他创业5年,从来没有一个员工主动离开,别的公司出3倍的工资,员工也不动心。马云还说风凉话:"同志们,3倍我看算了,如果5倍还可以考虑一下。"他的管理团队也豪华得惊人,现在有越来越多哈佛大学、斯坦福大学、耶鲁大学的优秀人才聚集到了阿里巴巴。
  CTO吴炯,是雅虎搜索引擎的发明人,身价百倍,却放弃了8位数的利益,在阿里巴巴埋头苦干;马云的助手,营运总裁蔡崇信,是耶鲁大学的法学士,毕业后在华尔街的一家著名的投资公司工作,他本是来和马云谈风险投资的,结果被马云的魅力和阿里巴巴的前景所吸引,干脆辞掉工作,加盟阿里巴巴。最有趣的是蔡崇信原来所在的公司,听说他要走,一定要投资阿里巴巴,以表示对他的支持。
  马云强调,"东方的智慧、西方的运作,面向全世界的大市场"是阿里巴巴的精髓。马云说,阿里巴巴永远可以容纳各种古里古怪的人,有些人能干活不能管人,有些人能管人不能干活。阿里巴巴一定要有专业管理人员进来,因为阿里巴巴的这帮人很难管,你是3段,我是3段半,谁怕谁呀!但有些人就能把人全部管起来。他技术水平是0段,管理水平却是9段。马云想到大学里除了科室主任、系主任、院长这条线,还有助教、讲师、教授这条线。公司的两条线则一条是官路,由Head、Manager、Director、VP、Senior VP、CEO组成,另外一条是学术线。阿里巴巴鼓励学术,来到阿里巴巴第一阶段转正以后变成勇士,经过3~6个月,跳过3级,升为骑士、侠客,侠客以后是Hero。达到Hero很难,Hero里面又分A、B、C三级,然后到Master(大师)。大师之后才是Chief,共分5档,每档又分三级,一共十五级。阿里巴巴的技术人员可能永远不会管人,但他可以说Master是我前进的目标。他做到Master 的时候,说不定CEO只是个Hero。爬到阿里巴巴的Master一级,在中国互联网,甚至亚洲、世界互联网界,说话的分量就已经全都不一样了。
马云对公司运营与人力资源的基本看法:
“价值观”、“使命感”才是企业生存之道
     一个企业为什么而生存?使命!对这一点我很自信。我参加了很多世界性的论坛,全球大企业的CEO讲的就是企业生存的使命,而中国的企业都不相信。我们一些刻骨铭心的错误,促使我们提出“价值观”、“使命感”和“共同目标”。
    2000年我们在美国硅谷、在伦敦、在香港发展很快,我自己觉得管理起来力不从心。硅谷同事觉得技术是最应该受注重的,当时硅谷发展是互联网顶峰,硅谷说的一定是对的。美国跨国公司500强企业的副总裁坐在香港,他们认为应该向资本市场发展,当时我们在中国听着也不知道谁对谁错。大家乱的时候我就突然想,公司大了如何管理?当人才多了的时候怎么管理?第一届西湖论剑之后我们提出了阿里巴巴处于高度危机状态,我就问当时我们美国公司的副总裁:我们一年不到就成为跨国公司了,员工来自13个国家我们该怎么管理?他说马云你放心,有一天我们会好起来的。可是我心里不塌实,不能说有一天会好起来我们现在就不动了。这时我们的首席运营官关明生先生,他曾在通用电气公司工作了16年。我和他探讨这个问题时,他说:通用电气的成功有个很重要的原因是它的公司“价值观”和“使命感”。
三件大事:“延安整风运动”、“抗日军政大学”、“南泥湾开荒”
    从2000年下半年到2001年西湖论剑召开我们做了三件大事:“延安整风运动”、“抗日军政大学”和“南泥湾开荒”。公司要价值观和使命感,第一要统一思想,就像在延安小知识分子觉得这样革命是对的,农家子弟觉得那样革命是对的,什么是阿里巴巴共同的目标?三大点:要做80年持续发展的企业、成为世界十大网站、只要是商人都要用阿里巴巴。我们告诉员工,如果认为我们是疯子请你离开,如果你专等上市请你离开,我们要做80年的企业,在当时环境浮躁气很严重的时候,大家心里一下子就安静下来了,这时候我们有一些员工就离开了。特别是在美国,2000年底我第一次裁员。我们裁员的原因是因为发现我们在策略上有错误,当时我们有个很幼稚的想法,觉得英文网站应该放到美国发展,美国人英文比中国人好。结果在美国建站后发现犯了大错误:美国硅谷都是技术人才,我们需要的贸易人才要从纽约、旧金山空降来到硅谷上班,成本越来越高。这个策略是一个美国MBA提出来的,他人很聪明,当时提出来时我想想真是有道理,到了一个半月我们才发现这是个错误,怎么可能从全世界空降贸易人才到硅谷上班?所以我们紧接着赶快关闭办事处。这是阿里巴巴第一次裁员,也是唯一一次大裁员。我们说如果想留在阿里巴巴工作,回到杭州来,同样的待遇,如果离开,我们分给多少现金、股票,这是公司决策的错误,与他们无关。从美国回来我们制定了统一的目标。
阿里巴巴:跟着使命感走!
   一百年以前通用电气生产电灯泡时,它们的使命是“让天下亮起来”,生产的灯越亮越好;迪斯尼乐园创建时它们的使命是“让天下的人开心起来”,他们做的都是开心的东西,我们提出的使命是“让天下没有难做的生意”,这让我们彻底地改变。以前我们生产产品的观念是“五年以后收钱,今天搞得复杂一点,以后再简单一些就可以收钱了”,这种想法很多企业都有。有一次在公司会上有人提出:各位,我们的使命是让天下没有难做的生意,现在这样(指当时的情形)是让生意越做越难。听后我们就马上改!只要客户越用越舒服,使用客户也越来越多。
    前年我去美国参加纽约大会,克林顿夫妇讲了一个关于“使命”的道理,也让我心里一下子豁然开朗。克林顿讲美国在军事、经济方面在全世界是一流的,美国的总统也是一流的,美国没有可以模仿的国家、可以模仿的总统,美国到底应该怎么走,可以模仿谁?是“使命”引导美国向前走。中国的很多互联网公司可以模仿雅虎、AOL、亚马逊、EBAY,阿里巴巴模仿谁?我们只能跟着使命感走。
让阿里巴巴活下来的价值观:
   关明生进阿里巴巴后问我,阿里巴巴有价值观没有?我说有啊,他说写下来没有?我说没写过。他说把它写下来,想想从95年开始是什么让我们这些人活下来?我们总结了九条:群策群力、教学相长、质量、简易、激情、开放、创新、专注、服务与尊重。没有这九条,我们活不下来。有的公司工作氛围是尔虞我诈搞办公室政治。我告诉新来的同事,谁违背这九条,立即走人没有别的话说。只有在这种环境下我们才能拥有良好的工作气氛。延安整风运动明确我们的目标,明确我们的使命,明确价值观。
   2000年我们抢先做了这一步,我们的员工和别人的不一样。我们在全国各地的公司的墙上都贴着阿里巴巴的价值观。中国的企业都会面临一个从少林小子到太极宗师的过程。少林小子每个都会打几下,太极宗师有章有法,有阴有阳,中国企业要从第一天就要有练太极的想法才行。
YES、YES还是YES :
   我们现在中国企业的少林小子很多,但是到年纪大了的时候就不行了,打不起来了。我这次在达沃斯和中国网通的田溯宁说,这两年我在培养员工,培训干部上花了大把的钱。有人问是公司先赚钱再培训还是先培训再赚钱?我们提出“YES”理论,即要赚钱也要培训,问要听话的员工还是要能干的员工?我说YES,他即要听话也要能干,问你们是玩虚的还是玩实的?我说YES,我们即玩虚的也玩实的。我们这样要求员工,他们的素质就会不一样。有人说:制度重要还是人重要?我们说都重要,必须同步进行。如果说公司要以赚钱为目标,那就麻烦了。我们说为赚钱而赚钱那一定会输。我们公司所有的策略、战略都基于价值观。如果我们新来的员工业绩不好,没关系,但如果违背我们的价值观去骗客户,好,你就一句话也不要讲了,请你马上离开阿里巴巴。
让你的员工知道企业统一的目标
我们讲使命感、价值观和共同目标,我们的客户非常认同。我问客户,你们有目标吗?有,我们要赚一百万。你的员工知道这个目标吗?不知道。那你去问问我们的任何一个员工阿里巴巴的目标是什么,每一个人都知道。大家统一目标,力量才会朝一个地方用。我们的企业不是为赚钱而成立的。赚钱是商人最基本的技能,但不是唯一技能,中国企业三年五年内就会有这些质的改变。

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